現在，微商已經不僅僅是活在朋友圈裏做熟人市場，而是要打破邊界，通過嫁接母嬰店、醫院、月子中心等多元化的資源，開拓更多陌生人市場。
今年初，一則消息在嬰童圈裏不脛而走：一個創立不到兩年的紙尿褲品牌竟然靠微商做了7個億!
傳聞像針尖一樣撩撥着行業的神經，微癢，又有些許刺痛。要知道，在過去的2016年，大多數紙尿褲企業可以說是咬牙熬過來的，而2017年，形勢更加嚴峻：原材料成本沒有遵循以往週期性漲落的規律，而是一路飆升，至今也沒剎住閘;受到二胎紅利刺激，前赴後繼的競爭者攜重器涌入市場，近身廝殺，讓紅海更紅。
在這場內憂外患的焦灼對峙中，能穩住不退已屬不易，但市場偏偏不按套路出牌，此時一位“空降兵”藉助非常規賽道華麗麗地逆襲了，他的背影在前輩們探尋的目光中正漸行漸遠。
“母嬰市場始於線下，最開始是商超，然後是母嬰店。隨着移動互聯網時代來臨，85、90後逐漸成長爲主力消費羣體，人們的溝通和購物方式發生了翻天覆地的變化，我們的機會也來了。”程程說。
行業和渠道的雙風口
程程是一位85後寶媽，除此之外，她還有一個備受關注的身份——國民紙尿褲凱兒得樂的創始人。
就是這樣一個誕生於“尋常百姓家”的紙尿褲品牌，在兩年的時間裏，借力微商迅速打開市場，強勢挺近國產第一陣營，並以線上撬動線下，天貓、京東，線下專營店、母嬰連鎖店以及醫護渠道全方位佈局母嬰新零售，成長勢如破竹。
2014年，程程誕下兒子元寶，隨之而來的，是她人生的一個拐點。與許多新晉寶媽一樣，程程對所有與孩子相關的東西都充滿了挑剔，尤其是紙尿褲，市場上的品牌五花八門，賣點不一而足，但沒有一款能夠令她滿意。也許是母親這個角色賦予她動力，既然找不到符合心意的紙尿褲，那就創建一個新品牌，以程程的切身痛點爲參照藍本，兒子元寶就是她的首席體驗官。
於是，洽談合夥人，成立研發團隊，組建供應鏈……2015年5月，凱兒得樂品牌正式登陸市場。那時的程程還只是抱着踐行母愛的樸素願望，探索性地邁出了第一步，她不會想到，這一決定在不遠的將來竟會影響整個紙尿褲行業的走向。
而在這其中扮演關鍵槓桿力量的，正是微商。
微商的興盛，得從商業環境的變化說起。新一代消費羣體的上位，拉動了以品質、口碑爲主題的消費升級大幕;傳統商超式微，市場份額不斷被新興渠道蠶食;同時，互聯網的大規模滲透，讓社會連接方式發生了顛覆性的改變——央視的話語權不斷被各種新媒體和自媒體稀釋，小羣體大量涌現，每個人都可能成爲意見領袖。
隨着自媒體和社羣的發展，商業化已無可避免。個體商業力量的崛起，在信息傳播的廣度、頻率和精準度上都實現了質的飛躍，微商恰是一個水到渠成的產物。
自2011年以來，微商經歷了以個人代購爲主要表現形式的萌芽期，完善微信支付、朋友圈和公衆號等功能的基礎設施搭建期，產品良莠不齊、營銷方式簡單粗暴同時團隊化微商出現的野蠻生長期，逐步進入正規化、品牌化的發展軌道。
根據《2017中國微商行業發展報告》，2015年至2017年，預計中國微商行業總體市場規模從1819.5億增長到6835.8億，平均年增長率達90%以上;行業從業人數從1257.4萬飆升至2018.8萬，平均年增長率爲25%。
凱兒得樂趕上的，正是微商由“亂”到“治”的過渡期。野蠻生長餘溫未過，早期紅利還在不斷釋放，與此同時，以“毒面膜”爲首的負面消息頻頻曝光，也適時地給行業澆了盆冷水，讓人們不得不從非理智的狂歡中冷靜下來，思考微商的正確走向。
反觀紙尿褲行業，也面臨着一場殘酷的洗牌。400億的市場總量，70%都掌握在外資品牌手中，2000多個國產品牌在市場話語權上集體性缺失，至今還未出現一個在銷量和品牌力上能抗衡外資的國民品牌。如今，二胎政策和消費升級爲市場注入雙重利好，新零售模式的出現帶來了新的晉升通道，舊的市場席位有望被改寫。
黃金流量入口、移動社交平臺、市場新增紅利和行業轉型期等等，爲凱兒得樂創造了一個絕佳的起跳平臺，用程程的話說，就是站上了“行業和渠道的雙風口”。
凱兒得樂駛入成長快車道
如果說移動互聯網時代的來臨是天時，以微信爲主要載體的社交電商渠道的出現是地利，那麼“寶媽”這個帶有強烈符號特徵的羣體的涌現，便是人和了。短短兩年半時間裏，凱兒得樂全國代理人數已經突破20萬，這個足以令傳統渠道嘖嘖驚歎的數字中，絕大多數是寶媽。
帶娃的瑣碎加上無法分擔家庭的經濟負擔，越來越促成一種羣體性焦慮。同樣身爲寶媽，程程對這種人生角色失衡的痛苦完全能感同身受，也堅定了她做好凱兒得樂的信心，因爲微商的新零售模式恰好能提供解決上述痛點的鑰匙。
既不用坐班也不用花費整塊的時間，寶媽帶娃的同時完全可以兼顧。更重要的是，寶媽同時是產品的消費者，她們的銷售是建立在體驗之上的，呈現的是買手的狀態，很容易在媽媽羣體裏建立一種信任的磁場——這是社交電商最根本的驅動力。
全國數千萬寶媽，每人只有150人的交際半徑，在微商來臨之前，她們只是一個個社交孤島，是凱兒得樂將她們串聯起來，不僅激活了她們每個人的朋友圈，而且激活了她們朋友圈的朋友圈，聚沙成塔，驟然起勢。
這個驚人的爆發過程，業內有個專用名詞，叫“裂變”。
“2016年算是凱兒得樂的一個裂變年，通過團隊規模的裂變式增長，讓產品能夠迅速地被大衆認知和接受。”據程程介紹，經歷了2015年的起步階段，凱兒得樂在研發、生產、市場推廣和銷售管理方面已經初成體系，緊接着，隨着第一批代理商的加入，分享經濟開始釋放出巨大能量，最直接的體現，就是2016年的銷售高潮。
凱兒得樂初試啼聲便一鳴驚人，程程與其創始團隊的付出自不必提，而在此期間涌現出的一些標杆代理更是功不可沒。
凱兒得樂鑽石代理小柔(化名)便是一例。
小柔是在程程創立凱兒得樂時就被項目吸引，毅然加入的。兩年多來，憑藉滿腔創業熱血和高效的執行力，小柔在凱兒得樂平臺上快速成長起來，還拉起了一支1萬多人的代理團隊。她主動與一些地方媒體，包括報紙、雜誌和電視臺建立深度合作，並將當地三家以上公立醫院納入合作體系，多維度攔截精準流量。今年她更是在當地萬達廣場成功開設凱兒得樂品牌專營店，帶領團隊陸續開設十餘家品牌專營店，事業版圖不斷拓展。
當一個微商代理的主觀能動性被充分調動起來，她會創造怎樣的驚喜，也許可以從小柔身上探得一二。在凱兒得樂的大家庭裏，“小柔”並不只有一個，程程表示，機會是均等的，微商的升級模式會自動將優秀的代理過濾出來，實力會爲她們贏得更多的資源和榮譽。
正是一個又一個“小柔”構成了凱兒得樂強大的中堅力量，她們每個人都是一個鮮活的案例，其中不乏從草根逆襲成千萬級大咖的真實範本——在團隊激勵上，她們比任何廣告都更有效。
當然，凱兒得樂的成功更離不開龐大的底層力量。公司特別成立“博樂學院”，定期挑選優秀代理及行業專家做在線培訓，通過“手把手”式的教學，讓小白也能快速入門，掌握客戶獲取和渠道開發所需的技能。不僅如此，博樂學院會充分挖掘每個代理的潛能，給予個人就業指導，不僅授人以魚，更授人以漁。
搭乘着新零售的東風，凱兒得樂跑出了史無前例的加速度。不過，由於發展過快，以那時的基礎去承載如此大的成績顯得有些吃力，問題很快暴露出來。
“我們的在迅速裂變的過程當中，曾有過一段短暫的缺貨期，當時產能跟不上了。”程程坦言，市場需求量激增是她始料未及的，一時間，供應鏈協調遇到困難，而凱兒得樂又不願意降低對原材料和生產的高要求，因此導致缺貨。
“實際上，現在看來，缺貨在一定程度上反而幫助了代理商成長，他們的心態和銷售能力在經歷考驗後得到了提升。缺貨期平穩度過後，代理商對公司的信心更足了，因爲他們看到了公司對品質的堅持。”
微商拐點來臨，凱兒得樂重新出發
在前行中調整航道，在發展中完善自我，是凱兒得樂式的成長步調。高速擴張所帶來的財富和盛譽並沒有偷走程程的理智，她開始思考：微商給了凱兒得樂從0到1的機會，那麼1以後呢，這裏還有足夠的空間供凱兒得樂施展拳腳嗎?
“微商原本是基於微信生態的一種商業模式，但現在，微商已經不僅僅是活在朋友圈裏做熟人市場，而是要打破邊界，通過嫁接母嬰店、醫院、月子中心等多元化的資源，開拓更多陌生人市場。”
程程的擔憂不無道理。凱兒得樂靠微商積累了重要的原始資金，兩年的時間就已經達到傳統企業耕耘十多年才能達到的體量，“利基渠道”自然功不可沒。然而，目前的微商主要集中在移動端，仍是以寶媽羣體爲核心，通過串聯她們的朋友圈來實現品牌推廣和產品銷售，整體上是一個封閉型渠道，顯然已經無法滿足擁有更大夢想的凱兒得樂了，她需要一個更加廣闊的舞臺。
於是，在2016年傳統紙尿褲企業受時代感召，紛紛上馬微商項目的時候，凱兒得樂卻開始向線下進發了——不，準確地說是迴歸多渠道發展，因爲凱兒得樂從成立之初就是線上線下兩條腿走路的，只不過同微商比起來，線下渠道的拓展要困難得多。
“從這一點上講，凱兒得樂不能被單純定義爲一個微商品牌。”程程直言，起先她只是把微商看作一個傳播品牌、介紹產品的渠道，因此凱兒得樂主要通過社交手段來切入，至於後來微商版塊暴漲，也算是一個順勢而爲的動作。今天，微商行業迎來拐點，凱兒得樂也迎來了自己的戰略新階段，是時候回到最初規劃的軌道上來了。
“未來我們希望形成一個以凱兒得樂爲中心的母嬰生態圈。通過連接用戶，提供產品，升級體驗，打造一個綜合性產業：在用戶層，通過不斷落實推進母嬰新零售，解決部分真空區域難以觸及的痛點，同時通過健康的價值理念傳播，改變這類人羣的傳統育兒觀念;在產品層，不斷延伸生產線，打造一站式購物平臺，滿足孕嬰、兒童、成年等更多層次人羣的需求;在用戶體驗上，通過開設產品深度體驗中心、育嬰交流中心母嬰生活館、兒童託管等一系列娛樂生活設施，滲透到大家的日常生活方方里面，打造多元化的母嬰城市生活。”
千里之行，始於跬步。凱兒得樂遠大夢想的起點，是修煉內功。
自建工廠，打通產業鏈
雖然現在的凱兒得樂已經不再被產能不足困擾，但爲了全方位把控生產環節，更好地支持產品研發，程程仍然堅持將自建工廠提上日程。
“我們並不是單純爲了增加產能，而是把它當做打通上下游產業鏈非常重要的一步。”
正在建設當中的兩個生產基地將於明年正式投產。據程程透露，自建工廠固然能保證20萬代理商擁有穩定的貨源，但更重要的是，未來凱兒得樂計劃進軍國際市場，只有打造產業鏈才能讓凱兒得樂的產業形態與發展規劃相匹配。
“事實證明，市場對我們的決定是認可的。前段時間，我們組織了一批代理商來工廠參觀，反響非常好。”程程說到。
發力線下，強化服務體驗
通過微商積累下豐厚的品牌資產，讓凱兒得樂再次啓動線下渠道時，如虎添翼。2016年，凱兒得樂將觸角延伸到傳統電商和實體店，率先開啓母嬰新零售模式。除了入駐天貓、京東等主流電商平臺，線下已開設專營店超1000家，入駐醫護渠道1000餘家，入駐母嬰連鎖店、月子中心和商超實體店等3000餘家。線上線下多點開花，像毛細血管一樣深入到全國各級市場。
“對於母嬰行業來說，實體渠道纔是傳統主戰場，而且線下即時性、全方位的產品體驗，以及託管、育兒諮詢等增值服務仍然具有很大優勢，這點不容忽視。”
從線上到線下，場景不同，思路也不同。程程坦言，自己一直在跟傳統企業學習線下的經營模式，但她信心十足：凱兒得樂擁有移動互聯網基因，這是傳統企業的短板，若能在傳播手段和營銷理念等方面賦能實體渠道，勢必會帶來更大的想象空間。
拓展品類，從產品到平臺
互聯網企業的優勢，還體現在效率上，對凱兒得樂而言，就是C2B的需求反饋機制。凱兒得樂的20萬代理既是傳播者，也是銷售者，同時還是使用者，這種特殊身份能夠幫助她們第一時間掌握到最真實的市場需求，並迅速反饋給公司——凱兒得樂能夠準確探知紙尿褲“薄”和“柔”的使用痛點，就得益於此。至於後來，凱兒得樂嘗試品類拓展，向紙巾、洗護甚至出行方面延伸，也是聽到了來自消費端的聲音。
“很多客戶在用了我們的紙尿褲後，都會問‘你們有沒有溼巾、紙巾這些和紙尿褲相配套的產品?’我們不斷地跟客戶交換信息，再不斷地滿足客戶需求，未來會用更豐富的產品線惠及更多的消費者，這是一個雙贏的過程。”
在程程看來，多品類佈局的背後是凱兒得樂探索更多發展的可能性，從嬰童用品到育嬰機構，再到成人護理用品，最終都是爲了滿足家庭一站式消費體驗。
嬰童行業會出現下一個凱兒得樂嗎?
“未來三年，我希望凱兒得樂能夠成爲國內紙尿褲市場份額第一的品牌，並且能夠爲社會創造60萬個就業機會。”
能力越大，責任越大。站在新臺階的凱兒得樂不僅希望跳出微商範疇，成爲一個廣義上的消費者品牌，還立志引領母嬰行業商業模式的變革，進而帶動母嬰國民品牌的發展。
“兩年前凱兒得樂進入紙尿褲市場的時候，各個微信羣裏團購的都是進口品牌，而兩年後的今天，越來越多的國產品牌出現在購買名單中。”憶及此，程程倍感欣慰，“即使不是凱兒得樂也沒關係，我認爲國產品牌都是一家。”
2015年，中國市場風起雲涌。微商風口，二胎政策，女性創業浪潮，國貨代表缺失……獨特的歷史際遇爲凱兒得樂提供了成長的契機。
然而，偶然中也有必然。凱兒得樂也許是第一個試水新零售母嬰品牌，但不是唯一一個，她能在上千品牌的混戰中憑藉品質、口碑、團隊和文化形成一套屬於自己的打法，順利完成品牌的原始積累，靠的是不可復刻的時代基因，更是堅持不懈的自我進化。
如今凱兒得樂的價值已經不能單靠一款產品、一個銷售數據來衡量了，她是一種現象，代表着滾滾向前、不以個體意志爲轉移的時代潮流。
